Las competencias del Gestor del Talento
Cuando en el título de este artículo me refiero al Gestor del Talento, no lo estoy haciendo de forma exclusiva al especialista en la gestión de los Recursos Humanos, si no a cualquier persona que, dentro del marco de sus responsabilidades, tenga colaboradores a su cargo. No obstante y dada mi experiencia profesional, muy ligada a aquella función, me centraré en el perfil competencial de un gestor especialista en Personas, si bien no forzosamente en el Director de Recursos Humanos, como máximo responsable de dicha función.
Últimamente se ha venido escribiendo mucho (tal vez demasiado) sobre el concepto de Talento y, con este sencillo artículo, no pretendo incrementar demasiado la cantidad de “litros de tinta” utilizados hasta la fecha.
Como punto de partida, sólo quiero hacer un par de consideraciones:
- El talento es escaso y, generalmente,
- El talento está algo (o bastante) oculto.
Por lo tanto, un buen gestor del mismo deberá saber (o intuir) dónde buscarlo y, sobre todo, cómo sacarlo a la luz, como ponerlo en evidencia.
Partiendo de estas dos premisas, voy a intentar centrarme en las competencias básicas y primordiales que deben prevalecer en el perfil competencial del gestor de personas. La cantidad y la bondad de cada una de ellas, dependerá del propio gestor.
Desde la perspectiva del profano, del que está algo alejado de esa función, hasta hace poco llamada: “Recursos Humanos”, se puede pensar que para ejercerla hacen falta una serie de cualidades personales casi mágicas. Por ejemplo, ¿quién no ha visto a la figura del selector como la de un personaje todopoderoso, en manos del cual está (o ha estado) pendiente nuestro destino? Pues bien, en líneas muy generales, el gestor del Talento no deja de ser un profesional como cualquier otro, cuya responsabilidad básica es la de hacer coincidir los intereses de los empleados con los de la empresa para la que trabaja. Siempre se ha dicho que dicho personaje se asemeja mucho al contenido de un bocadillo, “aprisionado” entre los intereses de la empresa (normalmente representada por la Dirección de la misma) y los intereses de los trabajadores, representados por los Delegados o Comités de Empresa.
Hecha esta especie de preámbulo y sobre la base de esta figura del “sándwich”, voy a entrar directamente en la descripción de las competencias que, a mi entender, deberían predominar en el perfil profesional de este tipo de gestores.
Honestidad. Aunque ésta pueda parecer una competencia de propósito general, en lo que respecta a la gestión de Personas, me parece fundamental. Para los que somos ingenieros, como formación de base, las “cosas” pueden llegar a admitir una cierta tolerancia; pero en lo tocante a las “personas”, el ideal es poder aplicar la llamada tolerancia “cero” en lo que a la ética se refiere. No he querido utilizar la palabra Justicia, pues es un concepto que en mi opinión es demasiado elevado, aunque ciertas dosis de la misma, bien aplicadas, siempre son bien recibidas.
Responsabilidad. Otra competencia que puede parecer genérica pero que, dentro de la función de los Recursos Humanos, toma especial importancia. Quiero entender por responsabilidad, la capacidad que tiene una persona de ser capaz de responder de sus actos. Las decisiones tomadas por un gestor de personas, afectan a dichas personas, no a las cosas.
Equidad. A lo largo de toda su actuación, un buen gestor deberá aplicar criterios de ecuanimidad constantemente. Deberá evitar cualquier tipo de discriminación en el trato que pueda originar cualquier agravio comparativo, aunque bien es cierto que, a veces, deberá manejar criterios de flexibilidad, en función de cada circunstancia.
Transparencia. Los tiempos del “ocultismo” se han acabado. En los días en los que la información fluye como el agua (y a la velocidad de la luz) a través de la “red de redes”, no se pueden aplicar políticas de difícil entendimiento e interpretación. Un buen gestor del talento deberá dar, constantemente, buenas muestras de transparencia en su comportamiento y en sus mensajes.
Objetividad. Puede parecer una paradoja que a un “sujeto” se le pida tener objetividad. Si el ser humano fuera un “objeto”, parecería obvio que se le pidiera objetividad en sus pensamientos, palabras y obras; pero su condición de “sujeto” (sin ánimo de molestar), lleva implícita unas fuertes dosis de subjetividad. Lo importante es que el gestor de Personas sea consciente de dicha condición y procure alejarse lo suficiente de la raíz del problema y de sus protagonistas como para saber aplicar criterios de actuación, lo más objetivos posible, aún a sabiendas de que la objetividad absoluta no se podrá alcanzar nunca.
Flexibilidad. Entendida esta competencia como la capacidad de adaptarse a los posibles cambios de manera rápida y adecuada a la dimensión de los mismos. Ello lleva consigo unas fuertes dosis de innovación.
Coherencia. Entre lo que se dice y pregona y lo que se hace. Los anglosajones tienen una expresión que sintetiza muy bien esta idea: “Walk the talk”; Pon en marcha lo que dices. Predicar con el ejemplo, que diría un clásico.
Intuición. Como ya he plasmado en otros escritos: “El futuro, ya no es lo que era”. Ante lo imprevisible del porvenir, un buen gestor deberá saber intuir los próximos acontecimientos, con el fin de no dejarse llevar por ellos y poder aplicar, de antemano, medidas que favorezcan la adaptación a las nuevas circunstancias. Un poco de imaginación y una mirada sabia al “espejo retrovisor”, ayudarán mucho a la hora de intuir lo que pueda ocurrir en un futuro inmediato. No hay que olvidar que, muchas veces, la historia se repite. Respecto al Talento, un buen gestor de Personas tiene que ser capaz de intuir y descubrir cuales son los talentos de las personas que gestiona. No siempre están en la superficie.
Valor. Ligada a una buena intuición, el buen gestor deberá tener la valentía suficiente como para aplicar sus ideas con decisión y coraje, aún a riesgo de equivocarse. “Quien no se aventura, no cruza la mar”; dice el refranero castellano. Es preferible pecar por osado que por timorato. Eso sí, sabiendo sacar lecciones de los errores cometidos.
Resiliencia. No sólo entendida como la capacidad que tienen los materiales para resistir deformaciones debidas a las fuerzas alternativas a las que son sometidos, si no como la capacidad del ser humano de soportar las tensiones y el estrés del trabajo cotidiano. En situaciones difíciles, un buen gestor del Talento tiene que tener suficientes recursos (y saber aplicarlos en cada momento) para salir airoso de dichas situaciones. Ello no es fácil y requiere unas altas dosis de aprendizaje y memoria para poder recurrir a experiencias anteriores que, por similitud, puedan servir de referente. Dentro de este apartado, se podría incluir la salud como una competencia añadida a la resiliencia. A veces, las dificultades que comporta la gestión de las Personas, conlleva la necesidad de una salud, tanto física como mental, para superar ciertas dificultades.
No pretendo que todas estas competencias deban ser tenidas o adquiridas por un buen gestor. Se trata únicamente de una reflexión basada en experiencias personales del pasado, extrapoladas a los tiempos actuales y, sobre todo a los que se avecinan. El alcance, en mayor o menor grado, de cada una de estas competencias dependerá de cada una de las personas que tengan que trabajar con ese tipo de responsabilidades.
En cualquier caso, el orden en el que aparecen las diferentes competencias, no es un orden de prelación sobre la importancia de las mismas. Dicha prelación dependerá, exclusivamente, del propio gestor, de las personas gestionadas y del entorno en el que se desenvuelvan.
José Vera Brusca
Ex-Director de Recursos Humanos de Asea Brown Boveri, S.A
