Parte primera: Claves para la gestión empresarial en tiempos de crisis: Las operaciones ayer y hoy. Necesidad de formación en este área.
“El valor del producto se halla en la producción”, Albert Einstein.
El Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española define crisis como “situación dificultosa o complicada”, y esa connotación tiene precisamente el entorno en el que nos encontramos actualmente; no hay más que echar una mirada a la variación del PIB de los países desarrollados en los dos últimos años, a los indicadores de confianza de los consumidores, a los índices de pedidos manufacturados, a las inquietantes noticias sobre la escasez de los recursos naturales y al crecimiento de la inflación, a la escasez de liquidez en los mercados financieros, o a la evolución de los mercados de valores de las principales economías mundiales. Ante tamaño escenario, su eslabón más débil, el trabajador, no puede por menos que sentirse desorientado, y ni que decir tiene de los nuevos profesionales con baja o nula experiencia laboral ¿hacia dónde dirigirse? ¿en qué especializarse? ¿qué salida tomar?
De las ocho definiciones que el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española hace del término crisis encontramos una especialmente al propósito: “mutación importante”. Las situaciones de crisis presentan a su vez circunstancias para la mutación, el cambio, y la reingeniería social y económica. En el último siglo hemos asistido alrededor de seis periodos de similares características; probablemente el actual ofrezca ciertas dosis de novedad en lo relativo a la simultaneidad geográfica y temporal de los problemas y a su profundidad, pero cierta y estrictamente no es nuevo; en todo caso diferente, tanto como cada uno de los anteriores individualmente hablando. Y es precisamente en este entorno en donde encontramos un diamante, una estrella en términos empresariales, algo desconocida y en muchas ocasiones poco comprendida, malinterpretada o poco valorada, pero el mejor revulsivo para los momentos de dificultad y zozobra si se conoce y utiliza eficazmente: la función de Operaciones.
Lo desagradable tiende a olvidarse, a enterrarse, pero esas vivencias tienen mucho que enseñarnos. Como decía Aldous Huxley, “quizá la mayor lección de la historia es que nadie aprendió las lecciones de la historia”. Durante la década de 1960 e incluso los 70 pocos directivos y empresas occidentales se dieron cuenta de la importancia que puede tener el área de Operaciones y las decisiones que en ella se toman. Pocos pensaron en utilizarla como un instrumento competitivo a pesar de que, como la realidad ha demostrado posteriormente, dicha función representa una de las bases más sólidas para obtener una ventaja competitiva sostenida. Hace treinta años algunas firmas japonesas reconocieron el papel crítico de la dirección de Operaciones en la consecución de los objetivos empresariales, lo que ha constituido el germen de la competitividad industrial japonesa desde entonces. Lo hicieron antes y mejor, dando lugar a todo una filosofía de gestión global algunos de cuyos elementos son bien reconocidos hoy en todas las latitudes: lean manufacturing, calidad total, just in time, total productive maintenance, técnicas smed, pokayoke… Por desgracia, hizo falta una fuerte sacudida a nivel mundial para que al fin las empresas occidentales despertaran de su letargo y se produjese un cambio radical en el estado de opinión sobre la función de Operaciones. Un antecedente en uno de esos momentos de crisis de este siglo pasado, en forma de revulsivo y catalizador, lo encontramos en un “President´s Commission” del presidente de los Estados Unidos Ronald Reagan en 1984, en el que se comenzaba manifestando que la falta de competitividad de la economía norteamericana se basaba, en una parte, en los problemas de productividad de sus empresas, principalmente por su fracaso en el área productiva. En este sentido, son muchos los autores y responsables políticos americanos que, en cierta medida, fundamentan la caída de la economía de sus países en la década de 1970 a la falta de reconocimiento de la importancia del área de Operaciones.
Muchas de las empresas actuales han descubierto a veces con algo de sangre, y frecuentemente con lágrimas, cómo el arma secreta de sus temibles competidores no estaba basada en una mayor potencia comercial o en una superior fuerza financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos o de rendir su servicio de forma más eficiente, más fiable y más precisa. La consecución de tales características sólo es posible a partir de unos procesos internos robustos y eficientes, globalizadores e integradores de toda la compañía, que incluyan todos los medios materiales y humanos puestos a disposición para el suministro del producto o servicio, y que, en definitiva, describen el verdadero campo de juego del área de conocimiento de Operaciones.
Óscar Esteban Sánchez
Director Gestión de Riesgos Europa y Global Manager de Logística. Grupo Prosegur
