Parte segunda: Claves para la gestión empresarial en tiempos de crisis: Las operaciones ayer y hoy. Necesidad de formación en este área.
Ante unos consumidores más informados y exigentes, en un mundo en el que los avances tecnológicos son rápidamente adquiridos e incorporados por todos los competidores en periodos cada vez más cortos, en el que la oferta suele superar a la demanda, y en el que la diferenciación es cada vez más intangible, difícil y minúscula, las Operaciones otorgan ese diferencial identitario, de reconocimiento y de supervivencia a las compañías fabriles y de servicios. Las Operaciones son la razón y el fundamento de la internacionalización, crecimiento y liderazgo actuales no sólo de la industria japonesa anteriormente aludida, sino también responsables en gran medida del liderazgo de INDITEX, DELL o IKEA en sus respectivos sectores de actividad, precursores de nuevos modelos de negocio como la externalización, o sustento básico para nuevas ideas/emprendedores como el B2C dentro del e-business. Sin una gestión eficiente de las Operaciones un modelo de negocio como un call-centre no podría subsistir. A su vez, y como derivada y conjunción con la globalización, las Operaciones explican la aparición y fundamentos de un fenómeno tan actual como la deslocalización. Y todo ello basado en los objetivos de servicio, entrega y mínimo coste.
La importancia de esta área no sólo puede constatarse a nivel microeconómico, en cada una de nuestras empresas o como modelo de éxito en compañías líderes mundiales, sino también a nivel macroeconómico. Consideremos a este respecto la importancia en términos de empleabilidad y para la economía nacional de sectores de actividad tales como la Logística o el Mantenimiento en sus diferentes facetas constitutivas, en los que las operaciones participan hasta del objeto social de las empresas participantes. El sector de la Logística representa hoy en España un 11% del PIB nacional, y el Mantenimiento, no sólo el industrial, más claro y evidente, sino el total, que incluye también el de edificios, infraestructuras, informática y medios de transportes, llega a comprender casi otro 11% de nuestro PIB.
Las Operaciones son un área que provoca contrariedad, sorpresa y un cierto misterio. Calificativos todos ellos que derivan de la naturaleza de sus actuaciones y sus resultados, por cuanto con unas operaciones eficientes se puede conseguir el mínimo coste con los recursos humanos más caros; se puede alcanzar la mayor variedad con el mínimo de equipamiento; se puede lograr ganar tiempo al tiempo; se puede ahorrar sólo utilizando un papel; se puede motivar sin dinero; se puede personalizar el producto o servicio mediante procedimientos estándar.
Las Operaciones adquirieron madurez en el mundo fabril, pero su campo de desarrollo actual se encuentra en el mundo de los servicios. Lejos de las opiniones clásicas, derivadas de su desarrollo y primeras aplicaciones, las Operaciones han superado su símil de tecnicismo, constituyéndose hoy en un área de gestión amplia e integral, que permite a sus responsables adquirir un profundo conocimiento de la realidad de la empresa, de sus clientes, trabajadores y colaboradores, dotada de un gran dinamismo, heterogeneidad y variabilidad de tareas, no exenta, gracias a su crecimiento fundamentalmente en los últimos cincuenta años, de dificultad y complejidad. Ello nos lleva a que para su comprensión y profundización, y como primera base y sustento para su posterior aplicación, tengamos que volver la vista al mundo académico. La segunda parte del “President´s Commission” de Ronald Reagan anteriormente aludido precisamente materializaba esta idea, proponiendo a la sociedad norteamericana, como medida, “el desafío internacional de las escuelas de negocios de todo el país (a la postre líderes educativos globales), para que contemplaran en sus cursos las estrategias productivas y su trasvase a los niveles tácticos de los mandos intermedios, y de aquí a los niveles operativos de los cuadros de menor nivel”. Y es que sin la adecuada formación, la práctica supone una suerte de ejercicio de tiro sin mira. La formación teórico-empírica, adecuadamente soportada en la ejemplificación, ayuda a la ordenación y estructuración de los contenidos y a conseguir maestría en su practicidad, lo que en el mundo empresarial es una necesidad, y más en esta área donde no existen reglas fijas ni leyes o reglamentos de aplicación, sino la personalización extrema.
Como respuesta a lo que antecede, encontramos en las Operaciones tres ejes de vertebración fundamentales. El primero estratégico, relacionado con el diseño de los productos y servicios, y el diseño y caracterización de los procesos soporte, a través de su localización, capacidad y distribución en planta, mediante la asistencia de técnicas y herramientas para la toma de decisión. El segundo eje de carácter táctico, en donde la integración del personal y los medios conduce a la definición y consecuencias relacionadas con una nueva naturaleza humana, el puesto de trabajo. Del mismo modo, la entrada y salida de materiales sobre los procesos otorgan señas de identidad a la logística, tanto interna como externa, y a su concepto más globalizador y novedoso “supply chain management”. Por último, los propios medios precisan de consideraciones relativas a su eficiencia global (OEE), por la que su capacidad efectiva, uso real y mantenimiento permiten disponer de ventajas competitivas sobre el inmovilizado material. La tercera dimensión estratégica, una vez alcanzada la madurez competitiva de las empresas, considera aspectos tales como la internacionalización, y la estandarización de políticas de calidad, medioambientales y de responsabilidad social corporativa (RSC), como ejes de consolidación que permiten la pervivencia.
Pero aparte de su contenido temático y dimensiones, el personal responsable de Operaciones precisa de una serie de capacidades y habilidades, consecuencia de sus objetivos, gestión y trabajo diarios, que abarcan disciplinas tales como gestión de personas y equipos de trabajo, liderazgo, resolución de conflictos, técnicas de negociación, análisis de inversiones y costes, análisis de cuenta de resultados, mentalidad y posicionamiento estratégicos, conocimientos comerciales y de marketing, que permiten conformar un gestor global, un líder caracterizador del siglo XXI, garante del conocimiento íntimo del negocio y sus clientes, y en definitiva, merecedor y acreedor a futuro del rol de liderazgo a través de la posición de Dirección General.
Y es que, tal y como vislumbraba Skinner en 1969, la función de Operaciones es un arma competitiva indudable o un lastre empresarial, pero raras veces es neutral.
Óscar Esteban Sánchez
Director Gestión de Riesgos Europa y Global Manager de Logística. Grupo Prosegur
